Kurz nach der EU-Wahl feiert Airbus seinen 50. Geburtstag. Für den ehemaligen Airbus CEO Tom Enders ein Meilenstein, um in unserer Artikelserie „Europa kann es besser. Wie unser Kontinent zu neuer Stärke findet. Ein Weckruf der Wirtschaft“ die Zukunft der europäischen Luft- und Raumfahrt zu skizzieren. Ein Plädoyer für ein mutiges und geeintes Europa, das neue Herausforderungen annimmt.
Das Jahr 2019 wird eine Zäsur für Europa. Zum einen, weil das europäische Machtgefüge sich verschiebt: Erst verlassen die Briten wohl (leider!) die EU, die zum ersten Mal in ihrer Geschichte schrumpft. Dann wählen die EU-Bürger eine neue politische Führung. Gleichzeitig stand die EU noch nie vor so vielen Herausforderungen: ansteigender Populismus, drohender Handelskonflikt, Disruption von Technologien und ganzer Wirtschaftszweige, mögliche Rezession.
Ähnliches gilt für Airbus, eines der wenigen wahrhaftig europäischen Unternehmen. Wir feiern Ende Mai unseren 50. Geburtstag. Und erinnern dabei an den Pionierwillen einiger weniger Industrieführer und Politiker, die den Mut und die Vision hatten, das scheinbar unüberwindbare US-Monopol von McDonnell Douglas, Lockheed und Boeing anzufechten. Rückblickend war dies ein voller Erfolg: Heute beschäftigt die europäische Luft- und Raumfahrtindustrie 500.000 Mitarbeiter. Noch nie war sie so wirtschaftlich bedeutend – übrigens mit positiven Auswirkungen auf Deutschland: Jedes sechste Zivilflugzeug, das weltweit ausgeliefert wird, kommt hierher. Über 110.000 hochqualifizierte Arbeiter in der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie erzielen einen Umsatz von rund 40 Milliarden Euro.
Rosige Zeiten also? Mitnichten. Denn diese Zahlen sind Geschichte. In der Vergangenheit ging es vor allen darum, zu wachsen, Abläufe grenzüberschreitend zu integrieren und Kostensynergien zu nutzen. Die Herausforderungen der Zukunft sind aber anderer Natur. Was erwartet die europäische Luft- und Raumfahrt also in der Zukunft?
Erstens: Waren vergangene Entwicklungen meist linear, ist die Zukunft von exponentiellen Veränderungen geprägt. Vor allem in der Technologie ist das schon heute zu spüren. Daten erobern die Welt. Um unsere Flugzeuge noch zuverlässiger, kostengünstiger und umweltfreundlicher zu machen, sind Daten genauso wichtig wie unsere klassischen Ingenieursdisziplinen. Natürlich werden wir weiterhin Flugzeuge, Hubschrauber und Satelliten bauen. Doch die künftige Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Luft- und Raumfahrt steht und fällt mit unserer Fähigkeit, Daten zu sammeln, Daten zu verstehen und sie zu nutzen. Und es geht um die Frage, ob wir dazu besser in der Lage sind als andere. Das führt zum nächsten Punkt.
Zweitens erleben wir geradezu tektonische Verschiebungen im globalen Wettbewerbsumfeld: Starke neue Akteure drängen auf den Markt – aus anderen Regionen, wie China, aber vor allem auch aus anderen Branchen. Eine ganze Reihe amerikanischer Digitalisierungsmilliardäre hat bereits in neue Luft- und Raumfahrtunternehmen investiert. Was passiert, wenn sich dominante Player – wie die amerikanischen GAFAs (Google, Apple, Facebook, Amazon) oder chinesischen BATs (Baidu, Alibaba, Tencent) – im großen Stil in unserer Branche engagieren? Oder wenn sie mit unseren amerikanischen und chinesischen Konkurrenten Allianzen schmieden? In Europa fehlt es uns bisher an vergleichbarer digitaler Durchschlagskraft. Dem müssen wir uns stellen!
Drittens: Entgegen aller Untergangspropheten werden Menschen und Mitarbeiter künftig noch viel wichtiger! Globalisierung und Digitalisierung verschärfen den Wettkampf um die klügsten Köpfe. Es reicht nicht mehr aus, die „best and brightest“ in Europa an uns zu binden. Talentsuche muss weltweit erfolgen! Zudem stehen wir vor einem durchgreifenden Generationswechsel: Allein bei Airbus werden in den nächsten zehn Jahren 30 Prozent unserer Mitarbeiter in Rente gehen oder durch natürliche Fluktuation das Unternehmen verlassen. Besonders im Datenbereich werden Fachkräfte händeringend gesucht. Wir müssen allerdings einen Paradigmenwechsel vollziehen: In der Arbeitswelt der Zukunft sind lebenslanges Lernen und offene Innovation nicht nur Selbstverständlichkeit, sondern Notwendigkeit.
Viertens müssen wir den Übergang zum nachhaltigen Flugverkehr beschleunigen: Die Zahl der Flugzeuge wird sich in den nächsten 15 – 20 Jahren verdoppeln. Das sind zwar glänzende Geschäftsaussichten, aber noch mehr eine große Verantwortung! Um dieser gerecht zu werden, haben bereits vor zehn Jahren Fluggesellschaften, Hersteller und Flughäfen eine Selbstverpflichtung beschlossen, um im nächsten Jahrzehnt CO2-neutral zu wachsen, und bis 2050 den CO2-Ausstoss um 50% (im Vergleich zu 2005) zu senken. Keine andere Industriebranche hat so weitreichende globale Klimaziele formuliert!
Exponentielle Disruption; Revolution der Wettbewerbslandschaft; verschärfter Wettkampf um Köpfe und Kompetenzen; Dilemma zwischen Wachstum und Nachhaltigkeit: Wie kann sich die europäische Luft- und Raumfahrt auf diese beispiellosen Veränderungen einstellen? Da sich der Wandel um uns herum in den 2020er Jahren weiter beschleunigen wird, können Unternehmen nicht alleine auf eigene Fähigkeiten setzen oder diese aufbauen. Denn das dauert zu lange.
Stattdessen müssen wir lernen, anders zusammen zu arbeiten! Airbus wird niemals ein Digital-Unternehmen. Aber wir können Partnerschaften mit Technologieführern eingehen, etwa aus den Bereichen Big-Data, Künstliche Intelligenz und Machine Learning. Nehmen wir die Partnerschaft von Airbus mit Palantir, einem weltweit führenden Big-Data Unternehmen, das uns dabei unterstützt, die riesigen Datenmengen, die bei Entwicklung, Produktion und Betrieb von Flugzeugen anfallen, so zu nutzen, dass unserer Flugzeuge und Helikopter noch sicherer und produktiver werden. Gemeinsam mit Palantir haben wir eine in der Luftfahrt einzigartige Plattform geschaffen: Skywise. Sie analysiert Unmengen an Daten, um beispielsweise herauszufinden, wie sich durch vorbeugende Wartung Ausfallszeiten vermeiden lassen. Mehr als 3.000 Flugzeuge sind mittlerweile auf Skywise vertreten. Diese Partnerschaft hat uns innerhalb weniger Jahre an die Spitze unserer Branche katapultiert, was Big-Data anbetrifft.
Gleiches gilt für die Umwelt. Auch hier muss die europäische Luft- und Raumfahrtindustrie mit anderen Branchen zusammenarbeiten. Ein Beispiel dafür ist das Projekt „E-Fan X“. Hier arbeitet Airbus mit Siemens und Rolls Royce an einem Flugdemonstrator mit hybrid-elektrischem Antrieb. Unser Ziel: klimaneutrales Wachstum der Luftfahrt im nächsten Jahrzehnt. Dies wird aber nur gelingen, wenn wir Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil sehen.
Darüber hinaus müssen wir unsere Organisationsformen überdenken. Wie andere Konzerne sind auch Luft- und Raumfahrtfirmen zu teils bürokratischen Ungetümen herangewachsen. Damit lässt sich die Geschwindigkeit des heutigen Wandels nicht mehr beherrschen. Wir brauchen flache und flexible Organisationen. Unsere Mitarbeiter können daher ihr kreatives Potenzial in „eigenverantwortlichen“ und „exponentiellen“ Teams voll entfalten. Gleiches gilt für Offene Innovation: um schnell und gezielt neue Expertise ins Unternehmen holen zu können – zum Beispiel zu Quantum Computern oder Autonomie – müssen wir uns öffnen: zu Start-ups, Studenten und Forschern weltweit! Dies geht mit neuen Führungstugenden einher: Coaching und Kommunikation haben definitiv Kommando und Kontrolle abgelöst!
Die europäische Politik muss mit der Wirtschaft an einem Strang ziehen: Europas Ziel muss strategische Souveränität sein. Zwei Beispiele:
Raumfahrt: Ist Europa bereit, in seinen unabhängigen Zugang zum All zu investieren – oder werden wir eines Tages von amerikanischen, russischen oder chinesischen Trägersystemen abhängig sein? In einer Zeit, in der unsere Kommunikation über Satelliten läuft und sogar Rohstoffe im All abgebaut werden, ist dies eine Frage, die Europa schnellstens beantworten sollte.
Verteidigungsfähigkeit: Wie will Europa global mithalten, wenn wir weiter wichtige Ressourcen damit verschwenden, vieles doppelt und dreifach zu entwickeln, während gemeinsame Projekte beispielsweise durch nationale Exportrichtlinien ausgebremst werden? Das ist die Gretchenfrage für die Zukunft der europäischen Rüstungsindustrie: Ohne die Fähigkeit zum Export werden Großprogramme – wie etwa das europäische Luftkampfsystem FCAS – nicht die Stückzahlen erreichen, um zu wettbewerbsfähigen Kosten zu produzieren.
Die Frage der Souveränität geht weit über den heutigen Horizont hinaus. Nehmen wir das – nicht unrealistische – Szenario, dass in
20 Jahren nicht die USA oder Europa, sondern China bei Big Data und Künstlicher Intelligenz führend ist. Wie stellen wir uns darauf ein, welche neuen Kooperationen und Partnerschaften müssen wir verfolgen? Damit die europäische Luft- und Raumfahrt auch in 20 Jahren noch wettbewerbsfähig ist, reicht es nicht mehr aus, fast ausschließlich auf europäische und nordamerikanische Partner zu setzen. Wir brauchen neue Strukturen und Partnerschaften, die die geopolitischen Blöcke überwinden, in denen unsere Branche – wenn nicht gar Politik und Wirtschaft insgesamt – heute noch denken. Doch sind unsere Airbus Heimatländer und die EU gewillt, das mitzutragen und die Bedingungen dafür zu gestalten?
Die Ablehnung des Alstom-Siemens Projekts durch die EU-Kommission lässt leider wenig Raum für Optimismus. Offensichtlich sind Politiker und Wirtschaftsführer immer weniger fähig, ein gemeinsames Lagebild zu kreieren und auf dieser Grundlage zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen. Die Geschwindigkeit und Radikalität des Wandels, dem sich Unternehmen ausgesetzt sehen, wird von einem Großteil der Politik in Europa – und vor allem auch in Deutschland – nicht erkannt oder schlicht ignoriert. Man könnte es auf die Formel bringen: „too little, too late“!
Da aber Luftfahrer unverbesserliche Optimisten sind, hoffe ich, dass die anstehende EU-Wahl ein Startschuss für eine Erneuerung Europas wird. Um auch in Zukunft handlungsfähig zu bleiben, muss die EU zielstrebiger und entschlossener werden. Denn viele europäische Unternehmen können nicht auf Leitlinien der Regierungen warten. Pioniere müssen nach vorne treten und mutige, vorausschauende Entscheidungen treffen. Dies geschah vor 50 Jahren, als die europäische Luft- und Raumfahrtindustrie geschaffen wurde. Ein solcher Vorstoß ist heute noch wichtiger denn je.
Der Aufsatz ist Teil der Artikelreihe „Europa kann es besser“, die von United Europe und dem Handelsblatt initiiert wurde. Die Artikel erscheinen bis zur Europawahl im Handelsblatt auf Deutsch und in Deutsch und Englisch auf Handelsblatt Online und der Website von United Europe. Sie sind auch in einem Buch zusammengefasst, das am 15. April 2019 im Herder-Verlag erschienen ist. Weitere Informationen über das Buch finden Sie hier.
Über Dr. Tom Enders:
Dr. Thomas („Tom“) Enders war vom 1. Juni 2012 bis April 2019 Chief Executive Officer (CEO) der Airbus S.E. Zuvor war er seit 2007 CEO der Zivilflugzeugsparte von Airbus und in den Jahren 2005 bis 2007 Co-CEO von EADS. Von 2000 bis 2005 leitete er die Verteidigungssparte des Konzerns. Seit der Gründung der Airbus S.E. im Jahr 1999 gehört er dem Executive Committee an.
Bevor Tom Enders 1991 für die Luft- und Raumfahrtindustrie tätig wurde, war er unter anderem Mitglied im Planungsstab des Bundesverteidigungsministers und in mehreren außenpolitischen Think-Tanks.
Er studierte Volkswirtschaft, Politik und Geschichte an den Universitäten Bonn und Los Angeles (UCLA).
Von 2005 bis 2012 war er zudem Präsident des Bundesverbandes der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie (BDLI). Von 2005 bis 2009 war er Vorsitzender der Atlantik-Brücke e.V. Im Jahr 2014 trat er in den Beirat der Münchner Sicherheitskonferenz und den Senat der Max-Planck-Gesellschaft ein. Tom Enders ist Schirmherr der Stiftung Mayday, die in Not geratene Luftfahrer und deren Angehörige unterstützt.
Tom Enders ist Mitglied im Präsidium des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI) (seit 2009) und des Aufsichtsrates der Linde AG (seit 2017).