{"id":13620,"date":"2019-04-25T21:57:48","date_gmt":"2019-04-25T19:57:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.united-europe.eu\/?p=13620"},"modified":"2019-06-28T19:37:13","modified_gmt":"2019-06-28T17:37:13","slug":"ein-neuer-pakt-fuer-ausbildung-und-fachkraefte","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/2019\/04\/ein-neuer-pakt-fuer-ausbildung-und-fachkraefte\/","title":{"rendered":"Matthias Hartmann: Ein neuer Pakt f\u00fcr Ausbildung und Fachkr\u00e4fte"},"content":{"rendered":"
\"\"<\/a>
Matthias Hartmann, CEO IBM Deutschland<\/figcaption><\/figure>\n

„Aufgrund des fortschreitenden demografischen Wandels und jahrelanger Z\u00f6gerlichkeit gegen\u00fcber einem modernen Einwanderungsgesetz fehlt es uns in Europa zunehmend an qualifizierten Fachkr\u00e4ften, die die Chancen dieser Entwicklung nutzen k\u00f6nnten. Eine beginnende Vertrauenskrise f\u00e4llt daher mit einer sich versch\u00e4rfenden Qualifikationskrise zusammen\u201c, schreibt Matthias Hartmann<\/strong>, CEO von IBM Deutschland<\/strong>, in seinem Essay zu unserer Artikelserie \u201eEuropa kann besser werden. Wie unser Kontinent zu neuer St\u00e4rke findet. Ein Weckruf der Wirtschaft\u201c<\/strong>, die vom Handelsblatt<\/strong> und United Europe<\/strong> initiiert wurde. \u201eEs bedarf gemeinsamer Anstrengungen, um sicherzustellen, dass die Vertrauenskrise nicht zu einer institutionellen Krise und die Qualifikationskrise nicht zu einer Arbeitsmarktkrise wird.\u201c<\/em><\/p>\n

Als im Juni 2004 Bundesregierung und die Spitzenverb\u00e4nde der deutschen Wirtschaft den Nationalen Pakt f\u00fcr Ausbildung von Fachkr\u00e4ftenachwuchs beschlossen, war die Welt noch eine andere. Es gab keine Smartphones, von einer kompletten digitalen Vernetzung der Wertsch\u00f6pfungsketten konnte noch keine Rede sein, Daten gab es ungleich weniger und es gab kaum unbesetzte Ausbildungsstellen.<\/p>\n

Die Herausforderungen des Jahres 2019 sind nicht geringer geworden. Ging es vor rund 15 Jahren darum, m\u00f6glichst viele Jugendliche in eine Ausbildung zu bringen, ihnen somit eine berufliche Perspektive zu geben und gesellschaftliche Partizipation zu erm\u00f6glichen, so stehen wir 2019 vor einer ebenso gro\u00dfen Aufgabe: Die mit der Digitalisierung einhergehende Automatisierungsm\u00f6glichkeit von T\u00e4tigkeitsfeldern empfinden viele B\u00fcrger als m\u00f6gliche Bedrohung ihrer beruflichen Perspektiven. Gleichzeitig fehlen uns in Europa wegen des fortschreitenden demographischen Wandels und des jahrelangen Zauderns um ein modernes Zuwanderungsgesetz zunehmend qualifizierte Fachkr\u00e4fte, die die Chancen dieser Entwicklung f\u00fcr sich nutzen k\u00f6nnten. Somit f\u00e4llt eine aufkommende Vertrauenskrise mit einer sich versch\u00e4rfenden Qualifizierungskrise zusammen, wie IBMs CEO Ginni Rometty in Davos treffend festhielt.<\/p>\n

Vertrauens- und Qualifizierungskrise
\n<\/strong>Und wie im Jahr 2004 d\u00fcrfen wir nicht mit dem Finger aufeinander zeigen. Wir, das sind die politischen Entscheidungstr\u00e4ger und die Verantwortlichen in den Unternehmen und Verb\u00e4nden. Es bedarf einer gemeinsamen Kraftanstrengung, damit aus der Vertrauens- keine Institutionenkrise und aus der Qualifizierungs- keine Arbeitsmarktkrise wird. Unter diesem gemeinsamen Ziel m\u00fcssen Politik und Wirtschaft ihre gemeinsame Verantwortung ernster nehmen und den jeweils anderen als Partner auf Augenh\u00f6he anerkennen.<\/p>\n

Denn diese Partnerschaft hat nicht erst seit den Ergebnissen des Ausbildungspaktes 2004 gelitten. Auf Seiten der Wirtschaft mangelt es h\u00e4ufig an einem Verst\u00e4ndnis f\u00fcr politische Prozesse und der Erkenntnis, dass politische Entscheidungen – gl\u00fccklicherweise – selten den Marktgesetzen folgen. Umgekehrt kann man zunehmend feststellen, dass einige politische Entscheidungen einen eklatanten Mangel an Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Wurzeln unseres wirtschaftlichen und sozialen Wohlstandes zeigen: Wohlstand entsteht durch Wachstum und Wachstum durch Profit von Unternehmen. Daf\u00fcr gilt es die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, sei es bei Investitionen, Steuern oder aber in der Aus- und Weiterbildung.<\/p>\n

Aus- und Weiterbildung als Herzst\u00fcck einer neuen Partnerschaft
\n<\/strong>Als Unternehmer investieren wir nicht aus Altruismus in Aus- und Weiterbildung. Der Arbeitsmarkt f\u00fcr Fachkr\u00e4fte z.B. im Bereich Cybersicherheit, k\u00fcnstlicher Intelligenz und weiterer neuer Technologien ist so gut wie leergefegt. So bilden wir seit Jahrzehnten eigenen Nachwuchs aus. Um aber langfristig wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben, liegt eine ebenso gro\u00dfe Herausforderung in der Re-Qualifikation (neudeutsch Re-Skilling) unserer heutigen Belegschaft. Dies tun wir auf der Basis modernster Lern-Plattformen, die eine kontinuierliche, an sich schnell wandelnden Marktbedingungen orientierte Weiterbildung erm\u00f6glichen.<\/p>\n

Doch wenn aktuell nur rund ein Drittel befragter CEOs glaubt, dass ihre Belegschaft die richtigen Fertigkeiten f\u00fcr den technologischen Wandel besitzt, dann ist dies der letzte Warnschuss, um zusammen mit den Sozialpartnern neue Konzepte zur Requalifizierung breiter Mitarbeiterschichten zu erarbeiten. Dabei r\u00fccken wir nicht nur Qualifikationen im engeren Sinne – wie Coding – in den Mittelpunkt, sondern ver\u00e4ndern das gesamte Arbeitsleben, indem wir mit Methoden des kontinuierlichen Lernens Neugier und Lust auf Ver\u00e4nderung wecken und st\u00e4rken. Dies gelingt uns schon heute am besten dort, wo multidisziplin\u00e4re Teams gemeinsam an Aufgaben arbeiten, wo jedes Teammitglied bestimmte Fertigkeiten mit- und einbringt, dar\u00fcber hinaus aber bereit ist, am Projekt zu wachsen und sich weiter zu bilden. Lernen findet zunehmend im Prozess statt und damit im Betrieb. Leider geht das Qualifizierungschancengesetz der gro\u00dfen Koalition einen ganz anderen Weg, indem finanzielle Anreize f\u00fcr eine m\u00f6glichst lange Weiterbildung durch externe Dienstleister geschaffen wurden.<\/p>\n

Die Weiterbildung im Betrieb hat in unserem Fall noch einen nicht zu untersch\u00e4tzenden Vorteil: Sie kann Mitarbeiterinnen die Furcht vor einem Arbeitsplatzverlust durch K\u00fcnstliche Intelligenz (KI) nehmen, weil IBM sowohl bei internen Prozessen als auch bei Services und Produkten f\u00fcr Kunden auf KI setzt. K\u00fcnstliche Intelligenz verstehen wir als ein Werkzeug des Arbeitnehmers zur Erweiterung seiner F\u00e4higkeiten, sei es bei der Suche nach internen Ausbildungsangeboten, offenen Stellen oder beim Skill-Matching. Um diesen Prozess umfassend zu begleiten, arbeiten wir gemeinsam mit der Gewerkschaft ver.di an einer wissenschaftlichen Untersuchung, um die Auswirkungen von KI auf unser k\u00fcnftiges Arbeiten zu erheben. Die Anwendungsstudie macht es sich zum Ziel, den Effekt von KI am Arbeitsplatz unter anderem durch den Einsatz von Feldexperimenten zu untersuchen und hierbei Unterschiede in der Nutzung und in den Folgen des Einsatzes der KI zwischen Berufen, T\u00e4tigkeiten und Qualifikationsniveaus aufzudecken.<\/p>\n

Kulturwandel erfordert Ausdauer
\n<\/strong>Dies ist ein echter Kulturwandel: Arbeiten in kleinen, agilen Teams, Qualifizierung on the Job, neue Methoden und Techniken wie Design Thinking erlernen und einsetzen. Also kontinuierliches Lernen \u00fcber das gesamte Erwerbsleben? Manch einem mag dabei schwindelig werden. Ver\u00e4nderung verlangt das Ausbrechen aus der Komfortzone und das \u00dcberwinden des inneren Schweinehunds. Aber auch dabei m\u00fcssen die Sozialpartner und die Politik in die Pflicht genommen werden. Im Rahmen von tariflichen B\u00fcndnissen st\u00e4rken wir flexible Arbeitszeitmodelle und Zeitsouver\u00e4nit\u00e4t, erm\u00f6glichen mobiles Arbeiten und eine St\u00e4rkung der Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf. IBM erm\u00f6glicht nicht nur jungen Nachwuchstalenten ein berufsbegleitendes duales Masterstudium, sondern auch ausgew\u00e4hlten Professionals, wenn sie sich ver\u00e4ndern wollen. Wir investieren in \u201aMid-Career Development\u2018 und erm\u00f6glichen M\u00fcttern \u00fcber interne Programme eine individuelle R\u00fcckkehr in den Beruf. Im Mittelpunkt steht aber die individuelle Weiterbildung eines jeden einzelnen IBMers. Deshalb haben wir bei IBM Deutschland im Durchschnitt pro Mitarbeiter 6,5 Schulungstage in die pers\u00f6nliche Weiterbildung im vergangenen Jahr investiert. Weit \u00fcber dem Durchschnitt der Unternehmen der laut aktueller BITKOM-Studie bei 2,3 Weiterbildungstagen liegt. Darunter sind neue Srcum-Master die vorher im Marketing gearbeitet haben, oder Agile-Experten, die vorher im Vertrieb t\u00e4tig waren. Dies hat uns gezeigt, dass es immer mehr auf die F\u00f6rderung der Motivation und Neugier des Einzelnen als auf die individuelle formelle Vorbildung ankommt. Dies muss auch von der Politik anerkannt werden.<\/p>\n

Sieben Vorschl\u00e4ge, um Barrieren zu beseitigen und Chancen zu ergreifen
\n<\/strong>Die Europ\u00e4ische Union hat mit der \u201eNew Skills Agenda for Europe\u201c 2016 einen wichtigen Impuls geliefert. IBM unterst\u00fctzt das 10 Punkte Programm nicht nur, sondern nimmt selbst auch an Initiativen wie dem \u201ePact for Youth\u201c, der \u201eEU Vocational Skills week\u201c oder der \u201eBratislava Declaration on e-skills\u201c teil.<\/p>\n

Klar ist aber auch: Bildung ist Sache der Mitgliedsstaaten. In Irland haben wir deshalb gemeinsam mit starken Partnern und der Regierung Ausbildungsg\u00e4nge nach Vorbild der deutschen Berufsschule aufgebaut: P-TECH fungiert an der Schnittstelle zwischen Ausbildung und Studium und erm\u00f6glicht Studenten praktische Erfahrungen in Unternehmen. Der Fokus liegt auf digitalen Fertigkeiten und neuen Wegen der Zusammenarbeit.<\/p>\n

Auch in Deutschland m\u00fcssen wir deshalb gemeinsam Barrieren beseitigen und die Chancen ergreifen, die die Digitalisierung uns bietet:
\nErstens, die betriebliche Fortbildung muss gest\u00e4rkt und gleichberechtigt der au\u00dferbetrieblichen gegen\u00fcbergestellt werden. In diesem Sinne muss das Qualifizierungschancengesetz angepasst werden, damit es seinem Wortlaut gerecht wird.<\/p>\n

Zweitens m\u00fcssen wir im Rahmen der Nationalen Weiterbildungsstrategie ein zeitgem\u00e4\u00dfes Weiterbildungsregime entwickeln, das digitale Angebote f\u00f6rdert, um digitale und KI-Kompetenz der Erwerbst\u00e4tigen zu st\u00e4rken.
\nHierbei muss auf eine moderne Weiterbildung gesetzt werden. Konzepte wie \u201eBlended Learning\u201c kombinieren Online- und Pr\u00e4senzformaten, den Erwerb von Erfahrungswissen, klassische Lerneinheiten und selbstst\u00e4ndiges Lernen \u00fcber digitale Bildungsangebote.
\nDie Idee des Aufbaus entsprechender digitaler Weiterbildungsplattformen stellt einen Schritt in die richtige Richtung dar. Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen universit\u00e4re (berufliche) Weiterbildungsangebote gest\u00e4rkt und modularer und f\u00f6rderf\u00e4hig ausgestaltet werden.<\/p>\n

Drittens muss die Arbeitnehmerfreiz\u00fcgigkeit in Europa und dar\u00fcber hinaus deutlich gest\u00e4rkt werden. Unternehmen leben vom Austausch und der Kreativit\u00e4t ihrer Mitarbeiterinnen, unabh\u00e4ngig davon, ob diese nun in Berlin, Warschau oder Bangalore sitzen.<\/p>\n

Viertens sollten wir gemeinsam bestehende duale und universit\u00e4re Ausbildungsg\u00e4nge an die Erfordernisse des digitalen Wandels anpassen. Die IBM beteiligt sich in diesem Zusammenhang an der Konzeption von Studieng\u00e4ngen an verschiedenen Universit\u00e4ten.<\/p>\n

F\u00fcnftens, provokant gesagt: der Girlsday muss \u00fcberfl\u00fcssig werden. Stattdessen m\u00fcssen wir unsere Lernkultur f\u00fcr alle \u00e4ndern. Sch\u00fclerinnen und Sch\u00fcler m\u00fcssen nicht alle coden oder programmieren k\u00f6nnen. Viel wichtiger ist es, sie neugierig zu machen, ihren Entdeckergeist zu wecken, sie zu ermutigen, Dinge zu erforschen und Gegebenes zu hinterfragen.<\/p>\n

Sechstens: Ja, wir brauchen mehr digitale Medien in den Schulen, aber das ist nicht genug: Guter Deutschunterricht kann vom Medieneinsatz profitieren, eine schlechte Mathestunde wird nicht dadurch besser, dass ich ein Tablet einsetze. Digitale Medien vermitteln, sie sollten nicht Dreh- und Angelpunkt des Unterrichts werden. Vielmehr muss auch \u00fcber die Art des Lernens nachgedacht werden, so dass Sch\u00fcler selbstbestimmter lernen und so auf die Arbeitswelt von morgen vorbereitet werden. Gleiches gilt auch f\u00fcr die universit\u00e4re Ausbildung.<\/p>\n

Siebtens: Lebenslanges Lernen muss als Chance begriffen werden. So wie jeder von uns einem neuen Buch, einer spannenden Serie oder einem unterhaltsamen Film entgegenfiebert, sollten wir uns auch auf neue Berufsabschnitte freuen. Diesen Appetit zu wecken, ist eine gemeinsame gesellschaftliche Aufgabe der Unternehmen, der Sozialpartner und der Politik.<\/p>\n

Die Artikelreihe \u201eEuropa kann es besser<\/strong>\u201c erscheint bis zur Europawahl im Handelsblatt<\/strong> auf Deutsch und in Deutsch und Englisch auf Handelsblatt Online<\/strong> und der Website von United Europe<\/strong>. Die Texte sind auch in einem Buch<\/strong> zusammengefasst, das am 15. April 2019 im Herder-Verlag erschienen ist. Weitere Informationen \u00fcber das Buch finden Sie hier<\/a>.<\/em><\/p>\n

\u00dcber Matthias Hartmann:<\/strong>
\nMatthias Hartmann ist seit Januar 2018 Vorsitzender der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung IBM Deutschland GmbH sowie General Manager Deutschland, \u00d6sterreich, Schweiz bei IBM. Zuvor war er als Mitglied im Digitalen Beirat der Postbank, Senior Advisor im Bereich digitaler Transformation und gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der mkh assets GmbH, die in verschiedene Startups investiert, t\u00e4tig.
\nVor dieser T\u00e4tigkeit war er Vorstandsvorsitzender der GfK SE, einem weltweit f\u00fchrenden Unternehmen der Marktforschung. In seine Amtszeit f\u00e4llt die Transformation des Unternehmens hin zu einem weltweiten Produkt- und L\u00f6sungsanbieter und die digitale Ausrichtung des Unternehmens.
\nBis 2011 war Matthias Hartmann als Global Management Board Member bei IBM, New York, weltweit verantwortlich f\u00fcr die Branchenberatung des Consultingbereichs, sowie die Strategie von IBM Global Business Services. In seinen 25 Jahren bei IBM war er in verschiedenen Management-Positionen im Dienstleistungsbereich f\u00fcr Business Development, Strategie und Change-Management verantwortlich. Von 2005 bis 2009 war er Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der IBM Deutschland, zust\u00e4ndig f\u00fcr den Consulting-Bereich IBM Global Business Services.
\nMatthias Hartmann ist verheiratet und hat drei Kinder. Seine Hobbies sind Sport, Reisen und Musik, er ist Schlagzeuger in mehreren Bands.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

„Aufgrund des fortschreitenden demografischen Wandels und jahrelanger Z\u00f6gerlichkeit gegen\u00fcber einem modernen Einwanderungsgesetz fehlt es uns in Europa zunehmend an qualifizierten Fachkr\u00e4ften, die die Chancen dieser Entwicklung nutzen k\u00f6nnten. Eine beginnende…<\/p>\n","protected":false},"author":16,"featured_media":13612,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[641],"tags":[1253,410,867,1133,240,1255,1254,1151,1110],"powerkit_post_featured":[],"class_list":{"0":"post-13620","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-prominente-meinungen","8":"tag-demografischer-wandel","9":"tag-eu-de","10":"tag-europaeische-integration","11":"tag-europawahl-de","12":"tag-europe-de","13":"tag-ibm-deutschland-de","14":"tag-matthias-hartmann-de","15":"tag-united-europe-de-2","16":"tag-united-europe-de"},"acf":[],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/13620","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/16"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=13620"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/13620\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":14314,"href":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/13620\/revisions\/14314"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/13612"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=13620"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=13620"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=13620"},{"taxonomy":"powerkit_post_featured","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/wp-json\/wp\/v2\/powerkit_post_featured?post=13620"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}