{"id":13537,"date":"2019-04-17T20:03:19","date_gmt":"2019-04-17T18:03:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.united-europe.eu\/?p=13537"},"modified":"2019-06-29T11:16:18","modified_gmt":"2019-06-29T09:16:18","slug":"tom-enders-ein-starkes-europa-fuer-die-zukunft-unserer-luft-und-raumfahrt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/2019\/04\/tom-enders-ein-starkes-europa-fuer-die-zukunft-unserer-luft-und-raumfahrt\/","title":{"rendered":"Tom Enders: Ein starkes Europa f\u00fcr die Zukunft unserer Luft- und Raumfahrt"},"content":{"rendered":"
\"\"<\/a>
Dr. Tom Enders, ehem. CEO Airbus SE<\/figcaption><\/figure>\n

Kurz nach der EU-Wahl feiert Airbus<\/strong> seinen 50. Geburtstag. F\u00fcr den ehemaligen Airbus CEO Tom Enders<\/strong> ein Meilenstein, um in unserer Artikelserie „Europa kann es besser. Wie unser Kontinent zu neuer St\u00e4rke findet. Ein Weckruf der Wirtschaft“ <\/em> die Zukunft der europ\u00e4ischen Luft- und Raumfahrt zu skizzieren. Ein Pl\u00e4doyer f\u00fcr ein mutiges und geeintes Europa, das neue Herausforderungen annimmt.<\/em><\/p>\n

Das Jahr 2019 wird eine Z\u00e4sur f\u00fcr Europa. Zum einen, weil das europ\u00e4ische Machtgef\u00fcge sich verschiebt: Erst verlassen die Briten wohl (leider!) die EU, die zum ersten Mal in ihrer Geschichte schrumpft. Dann w\u00e4hlen die EU-B\u00fcrger eine neue politische F\u00fchrung. Gleichzeitig stand die EU noch nie vor so vielen Herausforderungen: ansteigender Populismus, drohender Handelskonflikt, Disruption von Technologien und ganzer Wirtschaftszweige, m\u00f6gliche Rezession.<\/p>\n

\u00c4hnliches gilt f\u00fcr Airbus, eines der wenigen wahrhaftig europ\u00e4ischen Unternehmen. Wir feiern Ende Mai unseren 50. Geburtstag. Und erinnern dabei an den Pionierwillen einiger weniger Industrief\u00fchrer und Politiker, die den Mut und die Vision hatten, das scheinbar un\u00fcberwindbare US-Monopol von McDonnell Douglas, Lockheed und Boeing anzufechten. R\u00fcckblickend war dies ein voller Erfolg: Heute besch\u00e4ftigt die europ\u00e4ische Luft- und Raumfahrtindustrie 500.000 Mitarbeiter. Noch nie war sie so wirtschaftlich bedeutend \u2013 \u00fcbrigens mit positiven Auswirkungen auf Deutschland: Jedes sechste Zivilflugzeug, das weltweit ausgeliefert wird, kommt hierher. \u00dcber 110.000 hochqualifizierte Arbeiter in der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie erzielen einen Umsatz von rund 40 Milliarden Euro.<\/p>\n

Rosige Zeiten also? Mitnichten. Denn diese Zahlen sind Geschichte. In der Vergangenheit ging es vor allen darum, zu wachsen, Abl\u00e4ufe grenz\u00fcberschreitend zu integrieren und Kostensynergien zu nutzen. Die Herausforderungen der Zukunft sind aber anderer Natur. Was erwartet die europ\u00e4ische Luft- und Raumfahrt also in der Zukunft?<\/p>\n

Erstens: Waren vergangene Entwicklungen meist linear, ist die Zukunft von exponentiellen Ver\u00e4nderungen gepr\u00e4gt. Vor allem in der Technologie ist das schon heute zu sp\u00fcren. Daten erobern die Welt. Um unsere Flugzeuge noch zuverl\u00e4ssiger, kosteng\u00fcnstiger und umweltfreundlicher zu machen, sind Daten genauso wichtig wie unsere klassischen Ingenieursdisziplinen. Nat\u00fcrlich werden wir weiterhin Flugzeuge, Hubschrauber und Satelliten bauen. Doch die k\u00fcnftige Wettbewerbsf\u00e4higkeit der europ\u00e4ischen Luft- und Raumfahrt steht und f\u00e4llt mit unserer F\u00e4higkeit, Daten zu sammeln, Daten zu verstehen und sie zu nutzen. Und es geht um die Frage, ob wir dazu besser in der Lage sind als andere. Das f\u00fchrt zum n\u00e4chsten Punkt.<\/p>\n

Zweitens erleben wir geradezu tektonische Verschiebungen im globalen Wettbewerbsumfeld: Starke neue Akteure dr\u00e4ngen auf den Markt \u2013 aus anderen Regionen, wie China, aber vor allem auch aus anderen Branchen. Eine ganze Reihe amerikanischer Digitalisierungsmilliard\u00e4re hat bereits in neue Luft- und Raumfahrtunternehmen investiert. Was passiert, wenn sich dominante Player \u2013 wie die amerikanischen GAFAs (Google, Apple, Facebook, Amazon) oder chinesischen BATs (Baidu, Alibaba, Tencent) \u2013 im gro\u00dfen Stil in unserer Branche engagieren? Oder wenn sie mit unseren amerikanischen und chinesischen Konkurrenten Allianzen schmieden? In Europa fehlt es uns bisher an vergleichbarer digitaler Durchschlagskraft. Dem m\u00fcssen wir uns stellen!<\/p>\n

Drittens: Entgegen aller Untergangspropheten werden Menschen und Mitarbeiter k\u00fcnftig noch viel wichtiger! Globalisierung und Digitalisierung versch\u00e4rfen den Wettkampf um die kl\u00fcgsten K\u00f6pfe. Es reicht nicht mehr aus, die \u201ebest and brightest\u201c in Europa an uns zu binden. Talentsuche muss weltweit erfolgen! Zudem stehen wir vor einem durchgreifenden Generationswechsel: Allein bei Airbus werden in den n\u00e4chsten zehn Jahren 30 Prozent unserer Mitarbeiter in Rente gehen oder durch nat\u00fcrliche Fluktuation das Unternehmen verlassen. Besonders im Datenbereich werden Fachkr\u00e4fte h\u00e4nderingend gesucht. Wir m\u00fcssen allerdings einen Paradigmenwechsel vollziehen: In der Arbeitswelt der Zukunft sind lebenslanges Lernen und offene Innovation nicht nur Selbstverst\u00e4ndlichkeit, sondern Notwendigkeit.<\/p>\n

Viertens m\u00fcssen wir den \u00dcbergang zum nachhaltigen Flugverkehr beschleunigen: Die Zahl der Flugzeuge wird sich in den n\u00e4chsten 15 \u2013 20 Jahren verdoppeln. Das sind zwar gl\u00e4nzende Gesch\u00e4ftsaussichten, aber noch mehr eine gro\u00dfe Verantwortung! Um dieser gerecht zu werden, haben bereits vor zehn Jahren Fluggesellschaften, Hersteller und Flugh\u00e4fen eine Selbstverpflichtung beschlossen, um im n\u00e4chsten Jahrzehnt CO2-neutral zu wachsen, und bis 2050 den CO2-Ausstoss um 50% (im Vergleich zu 2005) zu senken. Keine andere Industriebranche hat so weitreichende globale Klimaziele formuliert!<\/p>\n

Exponentielle Disruption; Revolution der Wettbewerbslandschaft; versch\u00e4rfter Wettkampf um K\u00f6pfe und Kompetenzen; Dilemma zwischen Wachstum und Nachhaltigkeit: Wie kann sich die europ\u00e4ische Luft- und Raumfahrt auf diese beispiellosen Ver\u00e4nderungen einstellen? Da sich der Wandel um uns herum in den 2020er Jahren weiter beschleunigen wird, k\u00f6nnen Unternehmen nicht alleine auf eigene F\u00e4higkeiten setzen oder diese aufbauen. Denn das dauert zu lange.<\/p>\n

Stattdessen m\u00fcssen wir lernen, anders zusammen zu arbeiten! Airbus wird niemals ein Digital-Unternehmen. Aber wir k\u00f6nnen Partnerschaften mit Technologief\u00fchrern eingehen, etwa aus den Bereichen Big-Data, K\u00fcnstliche Intelligenz und Machine Learning. Nehmen wir die Partnerschaft von Airbus mit Palantir, einem weltweit f\u00fchrenden Big-Data Unternehmen, das uns dabei unterst\u00fctzt, die riesigen Datenmengen, die bei Entwicklung, Produktion und Betrieb von Flugzeugen anfallen, so zu nutzen, dass unserer Flugzeuge und Helikopter noch sicherer und produktiver werden. Gemeinsam mit Palantir haben wir eine in der Luftfahrt einzigartige Plattform geschaffen: Skywise. Sie analysiert Unmengen an Daten, um beispielsweise herauszufinden, wie sich durch vorbeugende Wartung Ausfallszeiten vermeiden lassen. Mehr als 3.000 Flugzeuge sind mittlerweile auf Skywise vertreten. Diese Partnerschaft hat uns innerhalb weniger Jahre an die Spitze unserer Branche katapultiert, was Big-Data anbetrifft.<\/p>\n

Gleiches gilt f\u00fcr die Umwelt. Auch hier muss die europ\u00e4ische Luft- und Raumfahrtindustrie mit anderen Branchen zusammenarbeiten. Ein Beispiel daf\u00fcr ist das Projekt \u201eE-Fan X\u201c. Hier arbeitet Airbus mit Siemens und Rolls Royce an einem Flugdemonstrator mit hybrid-elektrischem Antrieb. Unser Ziel: klimaneutrales Wachstum der Luftfahrt im n\u00e4chsten Jahrzehnt. Dies wird aber nur gelingen, wenn wir Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil sehen.<\/p>\n

Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen wir unsere Organisationsformen \u00fcberdenken. Wie andere Konzerne sind auch Luft- und Raumfahrtfirmen zu teils b\u00fcrokratischen Unget\u00fcmen herangewachsen. Damit l\u00e4sst sich die Geschwindigkeit des heutigen Wandels nicht mehr beherrschen. Wir brauchen flache und flexible Organisationen. Unsere Mitarbeiter k\u00f6nnen daher ihr kreatives Potenzial in \u201eeigenverantwortlichen\u201c und \u201eexponentiellen\u201c Teams voll entfalten. Gleiches gilt f\u00fcr Offene Innovation: um schnell und gezielt neue Expertise ins Unternehmen holen zu k\u00f6nnen \u2013 zum Beispiel zu Quantum Computern oder Autonomie \u2013 m\u00fcssen wir uns \u00f6ffnen: zu Start-ups, Studenten und Forschern weltweit! Dies geht mit neuen F\u00fchrungstugenden einher: Coaching und Kommunikation haben definitiv Kommando und Kontrolle abgel\u00f6st!<\/p>\n

Die europ\u00e4ische Politik muss mit der Wirtschaft an einem Strang ziehen: Europas Ziel muss strategische Souver\u00e4nit\u00e4t sein. Zwei Beispiele:<\/p>\n

Raumfahrt: Ist Europa bereit, in seinen unabh\u00e4ngigen Zugang zum All zu investieren \u2013 oder werden wir eines Tages von amerikanischen, russischen oder chinesischen Tr\u00e4gersystemen abh\u00e4ngig sein? In einer Zeit, in der unsere Kommunikation \u00fcber Satelliten l\u00e4uft und sogar Rohstoffe im All abgebaut werden, ist dies eine Frage, die Europa schnellstens beantworten sollte.<\/p>\n

Verteidigungsf\u00e4higkeit: Wie will Europa global mithalten, wenn wir weiter wichtige Ressourcen damit verschwenden, vieles doppelt und dreifach zu entwickeln, w\u00e4hrend gemeinsame Projekte beispielsweise durch nationale Exportrichtlinien ausgebremst werden? Das ist die Gretchenfrage f\u00fcr die Zukunft der europ\u00e4ischen R\u00fcstungsindustrie: Ohne die F\u00e4higkeit zum Export werden Gro\u00dfprogramme \u2013 wie etwa das europ\u00e4ische Luftkampfsystem FCAS \u2013 nicht die St\u00fcckzahlen erreichen, um zu wettbewerbsf\u00e4higen Kosten zu produzieren.<\/p>\n

Die Frage der Souver\u00e4nit\u00e4t geht weit \u00fcber den heutigen Horizont hinaus. Nehmen wir das \u2013 nicht unrealistische \u2013 Szenario, dass in
\n20 Jahren nicht die USA oder Europa, sondern China bei Big Data und K\u00fcnstlicher Intelligenz f\u00fchrend ist. Wie stellen wir uns darauf ein, welche neuen Kooperationen und Partnerschaften m\u00fcssen wir verfolgen? Damit die europ\u00e4ische Luft- und Raumfahrt auch in 20 Jahren noch wettbewerbsf\u00e4hig ist, reicht es nicht mehr aus, fast ausschlie\u00dflich auf europ\u00e4ische und nordamerikanische Partner zu setzen. Wir brauchen neue Strukturen und Partnerschaften, die die geopolitischen Bl\u00f6cke \u00fcberwinden, in denen unsere Branche \u2013 wenn nicht gar Politik und Wirtschaft insgesamt \u2013 heute noch denken. Doch sind unsere Airbus Heimatl\u00e4nder und die EU gewillt, das mitzutragen und die Bedingungen daf\u00fcr zu gestalten?<\/p>\n

Die Ablehnung des Alstom-Siemens Projekts durch die EU-Kommission l\u00e4sst leider wenig Raum f\u00fcr Optimismus. Offensichtlich sind Politiker und Wirtschaftsf\u00fchrer immer weniger f\u00e4hig, ein gemeinsames Lagebild zu kreieren und auf dieser Grundlage zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen. Die Geschwindigkeit und Radikalit\u00e4t des Wandels, dem sich Unternehmen ausgesetzt sehen, wird von einem Gro\u00dfteil der Politik in Europa \u2013 und vor allem auch in Deutschland \u2013 nicht erkannt oder schlicht ignoriert. Man k\u00f6nnte es auf die Formel bringen: \u201etoo little, too late\u201c!<\/p>\n

Da aber Luftfahrer unverbesserliche Optimisten sind, hoffe ich, dass die anstehende EU-Wahl ein Startschuss f\u00fcr eine Erneuerung Europas wird. Um auch in Zukunft handlungsf\u00e4hig zu bleiben, muss die EU zielstrebiger und entschlossener werden. Denn viele europ\u00e4ische Unternehmen k\u00f6nnen nicht auf Leitlinien der Regierungen warten. Pioniere m\u00fcssen nach vorne treten und mutige, vorausschauende Entscheidungen treffen. Dies geschah vor 50 Jahren, als die europ\u00e4ische Luft- und Raumfahrtindustrie geschaffen wurde. Ein solcher Vorsto\u00df ist heute noch wichtiger denn je.<\/p>\n

Der Aufsatz ist Teil der Artikelreihe \u201eEuropa kann es besser<\/strong>\u201c, die von United Europe<\/strong> und dem Handelsblatt<\/strong> initiiert wurde. Die Artikel erscheinen bis zur Europawahl<\/strong> im Handelsblatt auf Deutsch und in Deutsch und Englisch auf Handelsblatt Online und der Website von United Europe. Sie sind auch in einem Buch<\/strong> zusammengefasst, das am 15. April 2019 im Herder-Verlag erschienen ist. Weitere Informationen \u00fcber das Buch finden Sie hier<\/a>.<\/em><\/p>\n

\u00dcber Dr. Tom Enders:<\/strong>
\nDr. Thomas (\u201eTom\u201c) Enders war vom 1. Juni 2012 bis April 2019 Chief Executive Officer (CEO) der Airbus S.E. Zuvor war er seit 2007 CEO der Zivilflugzeugsparte von Airbus und in den Jahren 2005 bis 2007 Co-CEO von EADS. Von 2000 bis 2005 leitete er die Verteidigungssparte des Konzerns. Seit der Gr\u00fcndung der Airbus S.E. im Jahr 1999 geh\u00f6rt er dem Executive Committee an.
\nBevor Tom Enders 1991 f\u00fcr die Luft- und Raumfahrtindustrie t\u00e4tig wurde, war er unter anderem Mitglied im Planungsstab des Bundesverteidigungsministers und in mehreren au\u00dfenpolitischen Think-Tanks.
\nEr studierte Volkswirtschaft, Politik und Geschichte an den Universit\u00e4ten Bonn und Los Angeles (UCLA).
\nVon 2005 bis 2012 war er zudem Pr\u00e4sident des Bundesverbandes der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie (BDLI). Von 2005 bis 2009 war er Vorsitzender der Atlantik-Br\u00fccke e.V. Im Jahr 2014 trat er in den Beirat der M\u00fcnchner Sicherheitskonferenz und den Senat der Max-Planck-Gesellschaft ein. Tom Enders ist Schirmherr der Stiftung Mayday, die in Not geratene Luftfahrer und deren Angeh\u00f6rige unterst\u00fctzt.
\nTom Enders ist Mitglied im Pr\u00e4sidium des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI) (seit 2009) und des Aufsichtsrates der Linde AG (seit 2017).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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