{"id":1125,"date":"2013-12-30T00:11:16","date_gmt":"2013-12-30T00:11:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.united-europe.eu\/?p=1125"},"modified":"2014-01-01T19:51:11","modified_gmt":"2014-01-01T19:51:11","slug":"wettbewerb-zwischen-eu-staaten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.united-europe.eu\/de\/2013\/12\/wettbewerb-zwischen-eu-staaten\/","title":{"rendered":"Wettbewerb zwischen EU-Staaten"},"content":{"rendered":"

Die \u201eOffene Methode der Koordinierung\u201c als Chance f\u00fcr Innovation und Fortschritt<\/h1>\n
von Dr. Stefan Wurster, Universit\u00e4t Heidelberg<\/address>\n

\"Bild<\/a>Die \u201eOffene Methode der Koordinierung\u201c (OMC) stellt auf europ\u00e4ischer Ebene ein einzigartiges Instrument dar, um einen intensiven Wettbewerb zwischen den Mitgliedstaaten der Europ\u00e4ischen Union (EU) auszul\u00f6sen. Es zwingt jeden von ihnen, Best-Practice-L\u00f6sungen schneller zu identifizieren und in praktische Politik umzusetzen. So kann Europa innovativer und wettbewerbsf\u00e4higer werden. Damit diese Form des Benchmarking effektiv ist, bedarf es allerdings klarer Ziele sowie einer breiten \u00f6ffentlichen Aufmerksamkeit. Das l\u00e4sst sich aus dem Scheitern der Lissabon-Strategie der EU lernen.<\/p>\n

Ohne Zweifel befindet sich die EU momentan in einer schweren, vielleicht sogar existenziellen Krise. Neben den unzureichenden Anstrengungen einzelner Mitgliedstaaten ihre Innovations- und Wettbewerbsf\u00e4higkeit zu erh\u00f6hen, wird die \u00fcberbordende, oftmals in Detailregulierungen verliebte Br\u00fcsseler B\u00fcrokratie als ein Hemmschuh f\u00fcr mehr \"Wurster<\/a>Fortschritt und Wachstum in Europa angesehen. Dabei mangelt es keineswegs an ehrgeizigen, EU-weiten Zielvorgaben, wie sie unter anderem in der Lissabon-Strategie festgelegt wurden. Echte Fortschritte konnten bis zum Erreichen des Zieljahres 2010 aber nur sehr vereinzelt erzielt werden. Mit der \u201eEuropa 2020\u201c-Strategie hat sich die EU mittlerweile neue Ziele gesetzt.<\/p>\n

Die OMC als m\u00f6glicher Schl\u00fcssel zu mehr Wettbewerb?<\/h2>\n

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Dabei setzt die EU f\u00fcr die Probleml\u00f6sung verst\u00e4rkt Steuerungsinstrumente ein, die auf den gezielten Leistungswettbewerb zwischen den einzelnen Nationalstaaten abzielen. So\"Wurster<\/a> stellt die EU, im Rahmen der OMC, ein auf regelm\u00e4\u00dfige Berichts-pflichten gest\u00fctztes Benchmarkingsystem bereit. Es soll die Nationalstaaten dabei unterst\u00fctzen, die vom Europ\u00e4ischen Rat verabschiedeten Strategieziele m\u00f6glichst effizient zu erreichen. Die Mitgliedstaaten werden dazu aufgefordert, regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber ihre Politiken Bericht zu erstatten, wobei die Europ\u00e4ische Kommission Indikatoren entwickelt, um den Gesamtfortschritt und den Beitrag der einzelnen Staaten zu messen und zu \u00fcberwachen. Regelm\u00e4\u00dfiges und transparentes Monitoring bietet den Mitgliedstaaten die M\u00f6glichkeit, ihre Anstrengungen zu vergleichen, Best-Practices-Erfahrungen auszutauschen und so \"Wurster<\/a>voneinander zu lernen. W\u00e4hrend die Zielvorgaben f\u00fcr die einzelnen Nationalstaaten im Vorfeld klar festgelegt werden, bleibt ihnen bei der Wahl der Ma\u00dfnahmen zur Zielerreichung freie Hand. Die Europ\u00e4ische Kommission spricht auf Grundlage der Leistungsvergleiche lediglich unverbindliche Empfehlungen aus, die auf die einzelnen Mitgliedstaaten zugeschnitten sind. So entsteht ein dynamisch-effizientes Anreizsystem, das nur geringe Durchf\u00fchrungs- und B\u00fcrokratiekosten verursacht.<\/p>\n

Das Prinzip \u201enaming, blaming and shaming\u201c<\/h2>\n

Da ein Versagen einzelner Staaten von der Europ\u00e4ischen Kommission nicht unmittelbar sanktioniert werden kann (soft law), kommt dem Mechanismus des \u201enaming, blaming and shaming\u201c f\u00fcr die Durchschlagskraft des Instruments eine entscheidende Bedeutung zu. Nur wenn die Staaten damit rechnen m\u00fcssen, dass ein schlechtes Abschneiden nicht nur von den anderen Staaten, sondern auch der breiteren \u00d6ffentlichkeit wahrgenommen wird, werden sie versuchen, ein so peinliches Ergebnis tunlichst zu vermeiden. Handlungsdruck entsteht dabei nicht nur durch einen Soll-Ist-Vergleich mit dem angestrebten Ziel, sondern auch durch den Leistungswettbewerb mit anderen Staaten. Erfolgreichen nationalen Regierungen bietet sich so eine B\u00fchne zur eigenen Profilierung.<\/p>\n

Benchmarking kann tats\u00e4chlich zu Politikwandel f\u00fchren<\/h2>\n

Dass internationales Benchmarking zu einem echten Politikwandel f\u00fchren kann, l\u00e4sst sich unter anderem anhand des PISA-Schocks in Deutschland<\/a> eindr\u00fccklich nachweisen. Das schlechte Abschneiden deutscher Sch\u00fcler im ersten \u201eProgramme for International Student Assessment\u201c (PISA) 2001 stie\u00df eine breite \u00f6ffentliche Debatte \u00fcber die lange ausgeblendeten Defizite im Bildungssystem an. In der Folge kam ein Reform- und Lernprozess in Gang – wobei erfolgreiche PISA-L\u00e4nder wie Finnland oder S\u00fcdkorea als Blaupause genommen wurden -, der heute erste Fr\u00fcchte zu tragen beginnt.<\/p>\n

Was ging bei der Lissabon-Strategie schief?<\/h2>\n

Betrachtet man nun aber die Bilanz der europ\u00e4ischen Lissabon-Strategie, in deren Rahmen die OMC erstmals systematisch angewendet wurde, dann zeigt sich trotz vereinzelter Erfolge (so wurden zwischen dem Jahr 2000 und dem Jahr 2010 immerhin 18 Millionen neue Arbeitspl\u00e4tze in Europa geschaffen), dass grundlegende Ziele nicht erreicht werden konnten. Dieses unzul\u00e4ngliche Ergebnis, mit gro\u00dfen Unterschieden zwischen den EU-L\u00e4ndern hinsichtlich Tempo und Intensit\u00e4t der eingeleiteten Reformen, l\u00e4sst sich dabei auf drei grundlegende Defizite zur\u00fcckf\u00fchren. Diese m\u00fcssen beseitigt werden, soll der Strategie \u201eEuropa 2020\u201c nicht dasselbe Schicksal wiederfahren.<\/p>\n

\u00d6ffentlichkeit, \u00d6ffentlichkeit, \u00d6ffentlichkeit<\/h2>\n

Neben der \u201ePeer Review\u201c durch die Mitgliedstaaten ist \u00f6ffentliche Aufmerksamkeit von entscheidender Bedeutung. Nur wenn Vorreiter und Nachz\u00fcgler in regelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden ins Licht der \u00d6ffentlichkeit ger\u00fcckt werden, kann \u201eblaming and shaming\u201c\"Wurster<\/a> wirklich funktionieren. Hier lag das Kernproblem der Lissabon-Strategie. Weder wurde in den nationalen Massenmedien regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber die Fortschritte im EU-Vergleich berichtet, noch gelang es auf europ\u00e4ischer Ebene ein geeignetes Forum zu etablieren, das eine solche \u00d6ffentlichkeit h\u00e4tte erzeugen k\u00f6nnen. W\u00e4hrend \u00fcber andere europ\u00e4ische Rangvergleiche, und seien es die Gesangsdarbietungen beim Eurovision Song Contest, intensiv und kontrovers berichtet wurde, gelang dies f\u00fcr die so wichtigen Fragen nach dem \u00f6konomischen, \u00f6kologischen und sozialen Vorankommen der EU-Staaten nur sehr bedingt. Der Handlungsdruck f\u00fcr die Regierung eines schwach abschneidenden Landes blieb deswegen zu gering.<\/p>\n

Weniger ist mehr<\/h2>\n

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Neben der wenig transparenten Ergebnisaufbereitung scheiterte \u201eLissabon\u201c auch an einer<\/p>\n

\"Wurster<\/a>
Zielerreichungsgrad der EU 27 im Jahr 2011
Rote Linie: Zielwert 2020;
Gr\u00fcne Linie: Istwert EU27 2011.
Quelle: epp.eurostat.ec.europa.eu<\/figcaption><\/figure>\n

\u00fcberfrachteten Agenda kaum mehr \u00fcberschaubarer Einzelziele. Die mangelhafte Koordinierung von widerspr\u00fcchlichen Priorit\u00e4ten verkomplizierte die Aufgabe zus\u00e4tzlich. Wenige, daf\u00fcr klar quantifizierbare Zielvorgaben (sowohl auf europ\u00e4ischer als auch auf nationaler Ebene) sind jedoch der Schl\u00fcssel, um die Wirksamkeit eines Benchmarkings sicherzustellen. \u201eEuropa 2020\u201c hat den europ\u00e4ischen Zielkanon auf immerhin acht Kernindikatoren verschlankt. So l\u00e4sst sich der Zielerreichungsgrad von jedermann auf einen Blick erfassen (siehe Grafik links), und die Profile von St\u00e4rken und Schw\u00e4chen werden einfach ersichtlich. Daneben muss allerdings auch bedacht werden, dass ein Leistungsvergleich zwischen L\u00e4ndern nur dann sinnvoll ist, wenn er deren jeweilige Ausgangsbedingungen fair ber\u00fccksichtigt. Ist dies nicht der Fall, wird der Wettbewerb verzerrt, und das (Anreiz-)Instrument l\u00e4uft insgesamt ins Leere (siehe zu den aktuellen Vorgaben der \u201eEuropa 2020\u201c-Strategie f\u00fcr einzelne L\u00e4nder<\/a> ).<\/p>\n

\u00a0Ganz oben ansiedeln<\/h2>\n

Wirklich wirksam werden kann Benchmarking zwischen den EU-Staaten schlie\u00dflich auch erst dann, wenn die Bewertung auf h\u00f6chster politischer Ebene angesiedelt wird. Neben der Zielfestlegung durch den Europ\u00e4ischen Rat kommt der EU-Kommission dabei eine zentrale Bedeutung zu. Durch den Vertag von Lissabon stehen ihr seit 2009 erweiterte Koordinierungs- und Kontrollm\u00f6glichkeiten (Empfehlungen, politische Warnungen bis hin zu Sanktionen, die dann aber \u00fcber die eigentliche OMC-Methode hinausgreifen) zur Verf\u00fcgung, um den Reformdruck auf Nachz\u00fcgler zus\u00e4tzlich anzuheizen.<\/p>\n

Erfolg ist m\u00f6glich, Geduld vorausgesetzt<\/h2>\n

Es gilt, diese neuen M\u00f6glichkeiten im Rahmen der Strategie \u201eEuropa 2020\u201c konsequent zu nutzen. Dazu geh\u00f6rt, den Wettbewerbsprozess zwischen den Staaten trotz \u00fcberlagernder Themen auf der \u00f6ffentlichen Agenda zu halten. Denkbare Formate daf\u00fcr w\u00e4ren Anreize f\u00fcr die Vorreiter in Form von Auszeichnungen oder Preisen sowie blaue Briefe der EU-Kommission an die Nachz\u00fcglerstaaten. Wenn das gelingt, kann die OMC einen wichtigen Beitrag zur mittelfristigen Weiterentwicklung der EU hin zu mehr Wettbewerbsf\u00e4higkeit und Innovation leisten (zum vertieften Weiterlesen<\/a>).<\/p>\n

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