Jon Golde ist Teil des United Europe Young-Leader-Programms. Er wurde in Deutschland geboren und absolviert derzeit einen Masterstudiengang an der Yale University in den USA. Zuvor war er zwei Jahre bei der Boston Consulting Group tätig, mit Schwerpunkt auf Restrukturierungen in der Konsumgüterbranche. Privat schreibt er gerne über die Schnittstelle von politischer Ökonomie und gelebter Erfahrung sowie über die Auswirkungen von Kultur, Institutionen und Anreizen auf individuelles Verhalten.

Wenn mir in meinen ersten sechs Monaten in den USA eines besonders klar geworden ist, dann das: Amerikaner – unabhängig von politischer Ansicht(en), sozialer Klasse und Werdegang – scheinen im Mittel ein höheres Grundniveau an Handlungsbereitschaft („agency“) in sich zu tragen. Spannenderweise ist bereits die Übersetzung des Wortes „agency“ nicht unkompliziert – so entspricht sie im Deutschen der Kombination aus Handlungsbereitschaft, -fähigkeit und dem Überzeugtsein vom Gelingen (im Englischen „self-efficacy“). In einfachen Worten entspricht es dem Gedanken „Wenn etwas kaputt ist, kann ich selbst erfolgreich etwas dagegen unternehmen“. Nicht fragen, ob es in seinem Verantwortungsbereich liegt, sondern Verantwortung aktiv annehmen. Es ist „fuck around and find out“, um es in einem englischen Sprichwort auszudrücken.

Als ich zum Studium in Yale ankam, erwartete ich zunächst ein eher elitäres Ivy-League-Umfeld – dem sprichwörtlichen Elfenbeinturm, abgekoppelt von der Realität. Stattdessen überraschte mich das hohe Maß an Engagement weit über die Grenzen des Campus hinaus: Der Großteil der Studenten engagierten sich für lokale Unternehmen, die Stadt, Minderheiten und Umweltschutz – institutionell durch die Universität gefördert. „Community“ ist das wohl am häufigsten erwähnte Schlagwort der ersten Wochen – und als „Community“ wollen und können wir gemeinsam besser werden. Menschen, die sich verhalten, als könnten sie die Realität verändern, bis sie es tun, bringen eine nicht zu unterschätzende Dynamik und Wirkung auf Dritte mit sich. Es mag möglicherweise auch ein Wettbewerbsgedanke dahinter stecken, welcher allerdings objektiv dem Gemeinwohl außerordentlich Wert schafft.

Zweifelsfrei – Deutschland hat ebenfalls hohes ehrenamtliches Engagement, die „stillen Helden“. Mir geht es auch nicht darum, diesen Aspekt abzustreiten oder dessen Wert zu reduzieren. Mir geht es vielmehr um strukturelle Ursachen, die zu einem reduzierten Gesamtengagement führen – und wie diese im Vergleich zu den USA gelagert sind. Rückblickend ist mein Eindruck, dass wir in Deutschland oft dazu neigen, Verantwortung nach oben auszulagern – sei es an die Kommune, Ausschüsse, Vertreter oder abstrakt an „das System“. Im Job wie auch im Leben. Wenn wir dies allerdings tun, wandelt sich Engagement zu Passivität: Wir werden ein Zuschauer mit oft starken Ansichten – hervorragend darin, diese zu äußern (so wie es in diesem Blog geschieht!), aber ohne das Mandatsgefühl („call to action“). Warum ich glaube, dass wir in Deutschland aus der Balance geraten sind, möchte ich in diesem Essay behandeln; und hierbei insbesondere unsere Arbeitswelt in den Fokus nehmen.

Diese Situation dürfte bekannt vorkommen: Ich bin in einer Kleinstadt in Schleswig-Holstein aufgewachsen, deren Innenstadt schon damals – und heute weiter zunehmend – unter mangelnder Frequenz litt. Leere Schaufenster, wenig Laufkundschaft, keine neuen Ideen erreichen die Umsetzungsphase. Alle sehen es. Täglich. Beklagt wird sich reglich, was ich allerdings nicht ganz verstehe: Warum endet die Beteiligung an diesem Punkt?

Warum mündet Frustration so häufig in Resignation? Dem Liefern eines durchaus korrekten Grundes („Onlinehandel“), aber keiner Betrachtung von Lösungen und Alternativen? „Mach du es doch“ könnte sich ein Leser nun denken – und hier in New Haven unternehme ich auch gerade ein solches Projekt. Warum sei dies nicht der Fall in Deutschland? Ich glaube: Weil große Ideen nicht im gleichen Maße geschätzt werden. Als wäre Handeln naiv und Ausprobieren peinlich. Als wäre die einzige seriöse Haltung die Kritik. Warum stärken wir diejenigen nicht viel stärker, die sich etwas trauen?

Meine These: Wir alle tragen unabhängig des kulturellen Hintergrundes „agency“ in uns – welche allerdings gefördert und zugleich gefordert werden muss um langfristig zu bestehen. Wir haben allerdings über Zeit zu starke Institutionen erbaut, welche Individuen strukturell Handlungsbereitschaft und -wille abtrainieren. Wir haben ein dichtes und durchaus machtvolles Netz aus Vertretungen, Gewerkschaften, Zuständigen und Betriebsräten geschaffen, welches Bürger wie Beschäftigte von Akteuren zu Klienten wandelt.

Der Mechanismus ist meines Erachtens simpel: Wenn ein Schutz stark ist, Vertretung robust und Regeln dicht sind – dann lernen wir eine folgenschwere Lektion: „Jemand anderes trägt diesen Konflikt für mich aus“. Nicht immer. Nicht überall. Aber oft genug, um Kultur zu prägen.

Im Arbeitsleben ist dieses Modell besonders stark verankert. 2023 waren in Deutschland >45% (OECD) der Beschäftigten durch Arbeitnehmervertretungen (z.B. Betriebs-/Personalräte) vertreten; in den USA sind es nur knapp 10%. Dazu kommt: Deutschland kennt umfassende Schutzrechte wie den expliziten rechtlichen Schutz vor Kündigungen, der für erfasste Beschäftigte eine „soziale Rechtfertigung“ nach dem Kündigungsschutzgesetz (KSchG) verlangt. Das ist in den USA so nicht der Fall – und ich mag ihren Begriff „employment at will“ wirklich. „I hate my job“ kann es nicht geben. „Change it, love it, leave it.“ In Deutschland werden Interessen von Arbeitnehmern demnach deutlich häufiger durch Dritte wahrgenommen.

Ohne Frage kann ich die Existenz dieser Institutionen nachvollziehen – es gibt Machtasymmetrien in diesem Kontext. Die unangenehme Frage, die sich mir stellt ist eher: Was bringen diese Strukturen den Individuen bei? In dem Ausmaß, in dem wir sie haben?

Wenn die Arbeitnehmervertretung für mich verhandelt, mein Vertrag weitgehend standardisiert ist, wenn Kündigungen stark begrenzt sind und umfassende Veränderung prozedural gelähmt ist – dann kann ein ganzes Berufsleben damit verbracht werden, eben genau die essentielle Muskulatur des Lernens, des Anstrengens und auch des Scheiterns zu trainieren. Genau diese Muskulatur ist aber das, was eine erfolgreiche Gesellschaft in wachsender, derzeit insbesondere extern gegebener Dynamik benötigt. Das umfasst beispielsweise:

• den eigenen „Marktwert“ zu verhandeln
• proaktiv Tätigkeit und Rolle zu variieren
• portable und nachgefragte Fähigkeiten aufzubauen
• beruflich Risiko einzugehen und zu scheitern
• für Ergebnisse einzustehen statt Prozesse zu verwalten
• die eigene Komfortzone zu verlassen

Unser Sicherheitsbedürfnis führt zu nichts anderem als einer politischen Ökonomie der Infantilisierung. Der Begriff „umzumutbar“ wird ins Unbegrenzte gedehnt. Schutz kippt in Paternalismus. Vertretung wird zu Stellvertretung. Wandel wird erstickt.

Keinesfalls möchte ich mit dieser Aussage Beschäftigte als unambitioniert darstellen; und auch nicht sagen, dass Betriebsräte inherent etwas schlechtes sind. Es ist jedoch so, dass jedes System, das Veto-Rechte vervielfacht, Transaktionskosten mit sich bringt. Absolute Absicherung scheint auch nicht zu höherem Risikobewusstsein – was durchaus denkbar wäre – zu führen, sondern Resignation. Individuen verlassen ihre Komfortzone eben durchaus ungern und oft auch nur aus Notwendigkeit. Keine Notwendigkeit, kein Verlassen der Komfortzone, kein Lernen. Die Abgrenzung der Komfortzone ist zweifelsohne unterschiedlich zwischen verschiedenen Individuen – und sicherlich gibt es Unterschiede in „Zumutbarkeit“ – aber nachhaltig gelernt wird außerhalb davon. Berufliches Scheitern als ein Extrem im Vergleich zum freiwilligen Berufswechsel oder eine Kündigung ist für jeden unangehm – führt sie aber eben genau dazu, dass Reflexion unvermeidbar wird, neue Fähigkeiten erlangt und neue Schritte gegangen werden. Gerade für Personenkreise, welche in diesem Kontext oft problematisierend herangezogen werden – die „Alten“ als Beispiel – wird und ist dies schwierig. Haben wir nicht aber selbst das Umfeld geschaffen, welches das Sein in einer Scheinwelt aus Sicherheit ermöglichte? Haben wir mit dieser Sicherheit diesen Personenkreisen wirklich einen Gefallen getan? Ohne Zweifel müssen wir diese Gruppen jetzt absichern, aber sollten wir die Gruppe dann noch weiter vergrößern?

 

Ich habe es erlebt: Arbeitsmittel, die von vielen im Alltag verwendet werden, blockiert vom Betriebsrat, weil sie „nicht offiziell freigegeben“ sind. Es sei unklar, ob ein iPad ergonomisch sei – effizienter als Papier ist es in jedem Fall, aber das sei wohl nicht der relevante Punkt. Wir sehen ebenfalls komplexe Multi-Gremien-Architekturen in Großunternehmen, oft stolz als „best practice“ beschrieben. In solchen Umfeldern stirbt Fortschritt nicht in einem dramatischen Moment; sie stirbt in tausend kleinen prozeduralen Toden. Hilft der Betriebsrat den Arbeitnehmern hier? Ich denke nicht – im Ergebnis verschiebt er die Aneignung von IT-Fähigkeiten noch weiter nach hinten. Mir ist „solider Umgang mit Stift und Klemmbrett“ schon länger nicht mehr in Stellenausschreibungen begegnet.

Aus dieser Sicherheit scheint sich auch ein verhaltensbezogener Schatten zu ziehen: Deutsche Beschäftigte meldeten sich 2023 im Schnitt mehr als 15 Kalendertage krank (DESTATIS). Das sind etwa 6% aller Arbeitstage eines Jahres – wir verlieren im hohen Maße Produktivität. Jedes. Jahr.

Natürlich wird dieser Zahl nie null sein können. Aber wenn wir ehrlich sind: Waren alle diese Krankheitstage wirklich unvermeidbar? Ist es sozial nicht bereits akzeptabel geworden, sich krankzumelden, weil man es „heute nicht fühlt“? Am Montagmorgen nach einem intensiven Wochenende „einfach mal Ruhe braucht“? Würde dann jemand aufstehen und das offen hinterfragen – oder wäre die häufigste Reaktion Akzeptanz und Bestätigung? Aus meiner Erfahrung scheint es einen stillen Konsens zu geben, dass das „ja hin und wieder okay ist“. Darin liegt ein spannender Widerspruch: Wenn wir wirklich so besorgt über Krankheit wären – die „mental health crisis“ – dann sollten wir doch vorsichtig sein, diesen Anlass nicht durch beiläufiges Ausnutzen zu verwässern. Wenn alles „Krankheit“ wird, verliert die echte Krankheit selbst Bedeutung.

Denn „agency“ ist nicht nur ein Thema für junge Gründer, Startups und Unternehmensberatungen. Es ist das „Selbstregieren“ im Alltag: was jemand tut, wenn niemand zuschaut. Ich finde das Beispiel des US-Warenhauses Nordstrom in diesem Zusammenhang interessant – ein lehrbuchmäßiger Fall zu Inzentivierung und Handlungsbereitschaft. Zum Hintergrund: Nordstrom hat für das Verkaufspersonal lange Zeit eine weitgehend kommissionsbasierte Vergütungsstruktur genutzt – ohne Grenze nach oben. Herausragende Leistung wurde mit herausragender Vergütung entlohnt. Es gab kein umfassendes Regelwerk, im Mitarbeiterhandbuch gab es nur einen einzigen Satz: „Handle, als wäre das hier dein Unternehmen“.

Sehr stark, wie ich finde – und kraftvoll: Mitarbeiter „machten“ nicht nur ihren Job als Verkäufer. Sie bauten tiefe Beziehungen zu Kunden auf, lieferten Waren eigenständig zum Kunden, trafen diese im Café und entwickelten beiderseitiges Vertrauen. Nordstrom wurde in den USA zum Synonym für außergewöhnlichen Service und einer der beliebtesten Arbeitgeber im Segment.

„Das muss doch stressig sein“? Aus meiner Sicht ist das Modell ganz klar ein leistungsgerechtes und führt nicht zu Überlastung. Als in den frühen 1990er Jahren eine Gewerkschaft versuchte, Nordstrom-Verkäufer zu vertreten, stimmte die Belegschaft am Ende auch klar dafür, der Gewerkschaft das Mandat sofort wieder zu entziehen. Es gab keinen Bedarf an Überprüfung, ob Hauslieferungen nicht „unzumutbar“ wären, ob ein Café-Besuch „im Arbeitsvertrag vorgesehen sei“ oder sonstige Selbstbeschäftigung betreibt. Das Provisionsmodell wurde nicht als Ausbeutung, sondern als Chance verstanden. Es gab Chance und Anreiz, sich zu verbessern statt ein Regelwerk, welches Verbesserung verhindert.

Für mein Argument ist nicht entscheidend, ob „Gewerkschaften selbst gut oder schlecht“ sind. Entscheidend ist der kulturelle Unterschied dessen, worauf das System optimiert:

• Im Provisionsmodell lernt das Individuum: Leistung > Belohnung
• In stark standardisierten Systemen lernt das Individuum: Compliance > Stabilität > Persistenz

Klar gibt es unterschiedliche Voraussetzungen, die einen guten Verkäufer ausmachen – es gibt aber auch keine Pflicht bei Nordstrom zu arbeiten (Stichwort „at will employment“). Im Umkehrschluss gibt es dann aber auch kein Anrecht auf Vergütung deutlich über Marktdurchschnitt. Das Modell erzwingt „agency“: Individuen sind vollständig für das Ergebnis verantwortlich – und das fördert Kreativität, die Suche nach „dem, was funktioniert“ und kontinuierliche Anpassung.

Die Trinkgeldkultur in US-Restaurants geht in eine ähnliche Richtung: Trinkgeld wird nicht standardmäßig zwischen der Belegschaft gepoolt; es ist an die einzelne Servicekraft gekoppelt. Es ist explizit um die Idee gebaut, dass individuelle Leistung direkt belohnt wird.

Noch einmal: Ich ziele nicht auf Arbeitnehmervertretung in ihrer Existenz ab. Mein Argument führt weiter als „Betriebsräte sind etwas schlechtes“. Mein Argument ist: Wir sind so investiert darin, Unsicherheit und Risiko möglichst vollständig auszuschließen, dass wir zeitlich die Bedingungen eliminieren, unter denen Menschen lernen. Denn lernen braucht Reibung:

• die Möglichkeit zu scheitern
• die Notwendigkeit, sich anzupassen
• das Unbehagen in Verhandlungen
• das Risiko, seinen Kurs ändern zu müssen

Der Einfluss von künstlicher Intelligenz (KI) macht mir in diesem Kontext besonders Sorgen. Im Zeitalter von KI steigen die Kosten von niedriger Handlungsbereitschaft und Veränderungswillen enorm. Ein Arbeitsmarkt, der sich nicht schnell umstellen oder Berufe weiterentwickeln kann, wird keinesfalls „humaner“ – er wird global weniger wettbewerbsfähig und täuscht eine gute Absicht vor, die für das Individuum kaum schlechter sein könnte: Sicherheit, die de facto nicht existiert.

Ich sprach vor einiger Zeit mit einem CEO eines deutschen Mittelständlers und fragte, ob KI bereits finanziell messbare Gewinne geliefert habe. In deren Fall war die Belegschaft ironischerweise angewachsen: es wurden zusätzliche Mitarbeiter benötigt, um KI-Fähigkeiten in den Abteilungen erst einmal aufzubauen. Wie sollen Produktivitätsgewinne aber jemals zeitnah in Wettbewerbsfähigkeit übersetzt werden, wenn Personalabbau extrem schwierig oder prohibitiv teuer ist? Wenn Effizienz nicht zu strukturellem Fortschritt führen kann, weil aus Sorge am Status Quo festgehalten wird? Innovation bleibt am Ende nur eine Übung der Buchhaltung.

Amazon trennte sich in den USA zuletzt von nahezu 10% der Belegschaft – nach massiver Investition in Automatisierung durch KI. Wie soll ein Otto-Versand hier wettbewerbsfähig bleiben? Zwar hat Otto zuletzt ebenfalls Stellen abgebaut – betreffend allerdings deutlich geringer entlohnten Tätigkeiten im Kundenservice (Amazon: „white collar“) und im Gesamtumfang von etwa einem Prozent. Zeitgleich kann Amazon die Gewinne prinzipiell in günstigere Preise stecken – und somit langfristig Otto den Rang ablaufen.

Die Frage für Deutschland ist simpel: Wenn Unternehmen ihre Kostenbasis nicht flexibilisieren können, wenn Technologie Produktivität erhöht – wie sollen sie dann gegen diejenigen wettbewerbsfähig bleiben, die es können?

Das Paradox in diesem Kontext scheint klar: Wenn wir Stellen zu hart schützen, hören wir auf, Menschen zu schützen. Schutz im Kapitalismus und einer sich ständig wandelnden Wirtschaft ist eben kein „garantierter Platz“. Es ist Weiterentwicklung, Mobilität, Selbstvertrauen – und die Natürlichkeit, selbst für Dinge einzustehen. Ein anderes Paradigma wäre: Übergänge zu schützen, nicht Stagnation. Der umtriebige Gedanke, nun verstärkt KI zu regulieren scheint im Kontext Wettbewerbsfähigkeit ebenfalls abwegig: Das kann die EU natürlich machen, unwahrscheinlich scheint aber, dass die USA in irgendeiner Form mitziehen würden.

Wenn Deutschland prosperieren will, müssen wir unseren Gesellschaftsvertrag meiner Meinung nach um ein Prinzip erweitern: Entwicklung schützen, nicht Positionen. Das könnte heißen:

• ein kulturelles Umdenken zu mehr Eigenverantwortung am Arbeitsplatz
• Abbau von Schutzrechten mit langfristigen Anreizkonflikten
• Flexibilisierung von Arbeitsmodellen
• stärkere Unterstützung für zielführende Weiterentwicklung statt dem Einfrieren von Organigrammen
• Betriebsräte, die sich vom „Veto“ zum „Co-Architekten“ entwickeln – Leitplanken plus Geschwindigkeit, nicht Leitplanken gegen Geschwindigkeit

Ja, Scheitern in einer Karriere kann schmerzhaft sein. Vorübergehend. Aber was es nicht ist: moralisches Versagen. Es ist nicht das Ende. In den USA existiert ein „härteres“ System  – aber auch eine breitere kulturelle Akzeptanz, dass Neuerfindung normal ist. Veränderung stetig ist. Dieses Mindset ist nicht Grausamkeit. Es ist Energie und Entusiasmus.

Deutschland muss nicht Amerika werden. Aber Europa kann es sich nicht leisten, ein Museum zu werden: null Risiko, wunderschön reguliert, stolz geschützt, aber leise im Niedergang.

Wann haben wir Sicherheit mit Reife verwechselt? Ab wann haben wir begonnen, Mittelmaß zu tolerieren?

Von Jon Henrik Golde